Zeitung digital: Was Verlage von der NYT und den Musikkonzernen lernen können


Michael Golden, lange Jahre im Vorstand der „New York Times“ und nun zweiter Mann des NYT-Aufsichtsrats, rüttelte die fast 300 Teilnehmer des BDZV-Fachkongresses Zeitung Digital in Berlin gleich zu Beginn mit einem deutlichen Appell auf: „Wir müssen das Digitale umarmen, als hinge unser Leben davon ab.“

Golden setzte Mitte Juni den Grundton der Konferenz, die seit fast 20 Jahren die Digitalmacher der deutschen Verlage versammelt. Es sei wahr, dass die Printauflagen weltweit ebenso rückläufig seien wie  die Anzeigenerlöse. Aber die altehrwürdige NYT sei entschlossen mit einer Kultur der Innovation und einer konsequenten Digitalstrategie gegen  zu halten. Seit der Verlag 2014 mit dem „Innovation-Report“ für weltweites Aufsehen sorgte, wurden alle Strukturen auf die digitalen Märkte ausgerichtet. „Wir sind ein abonnement-getriebenes Business und ein digital-getriebener Nachrichtenanbieter“, sagt Golden.

Die neue Innovationskultur umreißt Golden so: „Wir akzeptieren deutlich mehr Risiken, lassen mehr Scheitern zu und wollen deutlich schneller werden.“ Es müsse darum gehen, sich entlang der neuen Technologien immer ein bisschen schneller zu verändern als der Kunde. Bislang sei das oft noch umgekehrt und die Zeitungsbranche hinke den neuen Möglichkeiten hinterher, während die Nutzer - auch dank der Angebote von Giganten  wie Google, Facebook, Apple oder Amazon – schon längst mit ihnen experimentierten.

Um die Zahl von über zwei Millionen Digital-Abonnenten weiter steigern zu können, setzt Golden auf zwei Faktoren: ein ausgefeiltes Beziehungsmanagement zu den Kunden und ein umfassendes Datenkonzept. „Bauchgefühl reicht schon lange nicht mehr. Die Dinge ändern sich da draußen so schnell. Wir müssen jeder Zeit messen können, was unsere Nutzer wollen und sofort darauf reagieren.“

Die Beziehungen zu den Kunden managt die NY Times in einem Trichter-Konzept. Der flüchtige Gelegenheitsnutzer soll Schritt für Schritt gebunden und an eine bezahlpflichtige Abo-Bindung herangeführt werden. “Wir wollen dabei in der Lage sein, eine 1:1-Beziehung herzustellen“, erläuterte Golden. Dabei spielten personalisierte Inhalte eine wichtige Rolle. „Wir wollen deshalb auch unser Angebot an Themen ausbauen, die unseren Lesern wichtig sind, bei denen die New York Times aber bislang noch keine besondere Reputation hat.“

Hoffnung machte den Zeitungsmanagern auch Frank Briegmann, Zentraleuropa-Chef des Musikkonzerns Universal. Im Expertengespräch mit Christoph Keese, dem Digitalstrategen des Springer-Konzerns, stellte Briegmann fest: „Das Tal der Tränen liegt hinter uns und wir wachsen wieder.“  Die Musikindustrie bewege sich dank erfolgreicher neuer digitaler Geschäftsmodelle  wie Streaming, Konzertvermarktung oder Merchandising schon fast wieder auf dem wirtschaftlichen Niveau der goldenen CD-Ära. Trotz aller Unterschiede zwischen dem Musik- und dem Informationsgeschäft lasse sich von der erfolgreichen Transformation der Musikkonzerne lernen.

Auf die Frage, wo die Grenze zwischen kostenlosen und bezahlpflichtigen Inhalte-Angeboten verlaufen sollte, hatte der Musikmanager eine einfache Antwort: „Reichweite zahlt uns keine Rechnung.“ So zog sich denn auch die Debatte über die richtige Strategie zwischen rein werbefinanzierten Reichweitenportalen  für junge Zielgruppen, quantitativ arbeitenden Metered-Paywalls oder qualitativ gesteuerten Freemium-Modelle durch zahlreiche Präsentationen und Gespräche am Rande.

Eine Illusion müssen die Verlage nach Ansicht von Frank Briegmann begraben. Wer darauf hoffe, dass die gedruckte Zeitung nach dem Vorbild der Vinyl-Schallplatte eine lukrative Nische finden könne, der müsse wissen: „Vinyl wächst bei den Liebhabern weiter stark und ist ein schönes Zusatzgeschäft, aber davon könnten wir nicht leben.“

27.07.2017, 08:00
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